Betriebscheck
Wie steht es um die Personalentwicklung in deinem Betrieb?
Bewerte Aussagen zur Personalentwicklung in deinem Betrieb und erhalte einen Überblick über den Status in deinem Betrieb. Wo seid ihr schon gut aufgestellt, wo könnt ihr euch verbessern? Los geht’s!
1. Strategische Personalentwicklung
Im ersten Kapitel geht es darum, ob in deinem Betrieb überhaupt eine langfristige Personalplanung und -entwicklung existiert: Eine gute Personalabteilung weiß, welche Kompetenzen ihre Angestellten haben und welche sie in Zukunft brauchen werden.
Daraus entwickelt sie passgenaue und bedarfsgerechte Bildungsangebote. Wir schauen vor allem aus der Perspektive der Beschäftigten darauf: Gibt es im Betrieb Möglichkeiten und Anreize, sich langfristig zu entwickeln und zu binden?
1.1 Strategische Personalplanung
Die Geschäftsführung (GF) bzw. Dienststellenleitung (DL) setzt sich aktiv mit aktuellen und erwartbaren Veränderungen auseinander. Sie kommuniziert dies offen mit der Belegschaft — z. B. auf Betriebs- und Personalversammlungen.
1.1 Strategische Personalplanung
Aus den erwarteten Veränderungen werden Unternehmensstrategie und Personalplanung abgeleitet. Diese werden mit dem BR/PR beraten.
1.1 Strategische Personalplanung
Qualifizierung und Kompetenzentwicklung der Beschäftigten sind fester Bestandteil der Unternehmensstrategie: In allen Veränderungsprozessen wird dies eingeplant — z. B. in Betriebs-/Dienstvereinbarungen.
1.1 Strategische Personalplanung
In Betrieb/Dienststelle gibt es eine Person oder Abteilung, die eindeutig für Personalentwicklung und Qualifizierung zuständig ist. Sie ist ansprechbar für Beschäftigte und den BR/PR.
1.2 Verfahren der Bildungsbedarfsermittlung
In jeder Abteilung gibt es für jeden Arbeitsplatz eine Aufgaben- beschreibung und ein Anforderungsprofil. Darin ist klar definiert, welche Kompetenzen in welchem Maße nötig sind.
1.2 Verfahren der Bildungsbedarfsermittlung
Es werden regelmäßig die vorhandenen Qualifikationen1 aller Beschäftigten durch Fragebögen oder Qualifizierungsgespräche erfasst und aktualisiert.
1.2 Verfahren der Bildungsbedarfsermittlung
Diese Qualifizierungsstände werden für jede Abteilung in einer Qualifizierungsmatrix erfasst und regelmäßig aktualisiert.
1.2 Verfahren der Bildungsbedarfsermittlung
Erhobene Bildungsbedarfe werden an die Personalabteilung weitergeleitet und dort als Grundlage für die Bildungsplanung genutzt.
1.2 Verfahren der Bildungsbedarfsermittlung
Ein solches Verfahren gibt es auch in Abteilungen, in denen viele un- und angelernte Kolleg*innen arbeiten.
1.3 Verfahren der persönlichen Entwicklungsplanung
In jährlichen Entwicklungsgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in wird überprüft, ob sich Anforderungen geändert haben und ob sie selbst Weiterbildungs- oder Aufstiegswünsche haben.
1.3 Verfahren der persönlichen Entwicklungsplanung
Die Ergebnisse dieser Gespräche werden dokumentiert. Es werden konkrete Entwicklungsmaßnahmen geplant und umgesetzt.
1.3 Verfahren der persönlichen Entwicklungsplanung
Ein solches Verfahren gibt es auch in Abteilungen, in denen viele un- und angelernte Kolleg*innen arbeiten.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Alle Beschäftigte haben in der Regel unbefristete Arbeitsverträge. Das erleichtert eine langfristige Planung.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Die Personalabteilung bietet allen Beschäftigten eine Karriere- bzw. Entwicklungsberatung an.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Freie Stellen werden zuerst intern ausgeschrieben. Alle Beschäftigten haben Zugang zu Stellenausschreibungen (z. B. über das Intranet) und werden ermutigt, sich zu bewerben.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Es gibt Beratungs- und Bildungsangebote für Beschäftigte, die sich intern bewerben möchten, sich aber unsicher sind oder den Anforderungen noch nicht entsprechen — z. B. Bewerbungstrainings.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Es gibt Arbeitszeitmodelle und (bezahlte) Freistellungsmöglichkeiten, die Weiterbildung und Entwicklung ermöglichen, z. B. Bildungs- oder Brückenteilzeit, Sabbaticals etc. Die Grundlage hierfür bieten Tarifverträge und/oder Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Mein Arbeitgeber übernimmt Kosten für externe Weiterbildungen.
1.4 Langfristige Perspektiven und Anreize für Weiterbildung
Solche Angebote gibt es auch in Abteilungen, in denen viele un- und angelernte Kolleg*innen arbeiten.
2. Mitbestimmung und -gestaltung
Studien weisen immer wieder darauf hin: Mitbestimmte Betriebe bieten mehr Weiterbildung an und haben eine höhere Weiterbildungsbeteiligung. Betriebs- und Personalräte können bei betrieblichen Veränderungen (z. B. der Einführung neuer Software und Arbeitsweisen) Qualifizierungsmaßnahmen für die Beschäftigten einfordern und mitbestimmen. Diese Mitwirkungsrechte wurden durch die letzten Novellierungen von Betriebsverfassung und Personalvertretungsgesetzen konsequent gestärkt.
2.1 Allgemeine Arbeitsbedingungen der Interessenvertretung
Mein BR/PR verfügt über eine gute Informationslage zu Personalplanung und Weiterbildung. Er ist an der Erhebung der Bildungsbedarfe beteiligt.
2.1 Allgemeine Arbeitsbedingungen der Interessenvertretung
Die Geschäftsführung beantwortet Anfragen im Rahmen ihrer Informationspflichten fristgerecht — z. B. zur Personalplanung.
2.1 Allgemeine Arbeitsbedingungen der Interessenvertretung
Initiativen und Vorschläge des BR/PR werden aufgenommen und konstruktiv besprochen — z. B. zur Bildungsbedarfserhebung.
2.1 Allgemeine Arbeitsbedingungen der Interessenvertretung
Alle betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen werden vor ihrer Umsetzung durch den BR/PR mitbestimmt.
2.1 Allgemeine Arbeitsbedingungen der Interessenvertretung
Es besteht ein konstruktiver Dialog zwischen Geschäftsführung/ Dienststellenleitung und BR/PR rund um Fragen der Qualifizierung.
2.2 Strukturen und Möglichkeiten der Beteiligung
Es gibt ein paritätisch besetztes Gremium für die Bildungsplanung. Hier entscheiden Vertreter*innen der Personalabteilung und des BR/PR gleichberechtigt über das Bildungsangebot.
2.2 Strukturen und Möglichkeiten der Beteiligung
Im BR/PR gibt es einen Berufsbildungsausschuss o. ä., der sich mit Fragen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung befasst. Er arbeitet eng mit der Personalabteilung zusammen.
2.2 Strukturen und Möglichkeiten der Beteiligung
Alle Beschäftigte haben die Möglichkeit, zusätzliche Bildungswünsche anzumelden und Bildungsmaßnahmen vorzuschlagen. Sie kennen dazu Ansprechpersonen und finden leicht Zugang zu ihnen.
2.3 Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Es gibt eine Betriebs-/Dienstvereinbarung zum Thema Qualifizierung und Weiterbildung. Darin ist z. B. verbindlich geregelt:
- wie Bildungsbedarfe erhoben werden.
- wie der BR/PR in die Bildungsplanung eingebunden ist.
- wie Bildungsfreistellung und Kostenübernahme etc. funktionieren.
2.3 Betriebs- und Dienstvereinbarungen
In allen weiteren Betriebs- oder Dienstvereinbarungen (z. B. zu Digitalisierung, Arbeits- und Gesundheitsschutz etc.) werden immer auch Qualifizierungsmaßnahmen für die Beschäftigten geplant und geregelt.
2.4 Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Alle Mitglieder des BR/PR sind grundlegend für ihre Tätigkeit im Gremium geschult. Neumitglieder haben mindestens eine Grundlagenschulung besucht (BR 1/PR 1), Mitglieder mit mehreren Amtszeiten haben möglichst alle Grundlagenschulungen besucht (BR 1—4/PR 1—4).
2.4 Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Für ihre Mitarbeit in thematischen Ausschüssen (z. B. Wirtschaftsaus- schuss, Bildungsausschuss, IT-Ausschuss etc.) sind BR-/PR-Mitglieder zusätzlich geschult.
2.4 Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Es gibt einen Qualifizierungsplan für alle BR-/PR-Mitglieder, der aktualisiert und umgesetzt wird.
2.4 Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Der BR/PR zieht zur Beratung und Bewertung von Sachverhalten externe Sachverständige hinzu, wie z. B. Berater*innen der Agenturen für Arbeit oder Gewerkschaftssekretär*innen.
3. Bildungsangebot
Kernstück der betrieblichen Weiterbildung ist ein vielfältiges und durchdachtes Bildungsangebot. Große Betriebe/Verwaltungen verfügen über einen eigenen »Katalog«, aus dem sich die Beschäftigten Weiterbildungsangebote auswählen können. Kleinere Organisationen sollten mindestens eine Kooperation mit externen Anbietern haben, die passgenaue Bildungsangebote zur Verfügung stellen. Die Qualität des Programms bemisst sich z. B. daran, ob die Angebote bedarfsgerecht und praxis- nah sind, ob alle Beschäftigtengruppen mitgedacht werden und ob Informationen für die gesamte Belegschaft leicht zugänglich sind und sich jede*r einfach anmelden kann.
3.1 Bildungsprogramm
Es existiert ein eigenes Bildungsprogramm, das unter Mitwirkung der Beschäftigten entstanden ist.
3.1 Bildungsprogramm
Oder es besteht die Möglichkeit, aus einem umfangreichen Angebot externer Dienstleister auszuwählen. Die Kosten dafür trägt der Arbeitgebende.
3.1 Bildungsprogramm
Das Bildungsangebot spricht alle Beschäftigtengruppen an.
3.1 Bildungsprogramm
Das Bildungsangebot ist für alle Kolleg*innen leicht zu finden und zugänglich.
3.1 Bildungsprogramm
Das Bildungsprogramm wird durch die Personalabteilung aktiv beworben — in allen Abteilungen.
3.2 Bildung für alle: Transparenz und Barrierefreiheit
Informationen zur betrieblichen Weiterbildung werden regelmäßig aktualisiert und aktiv verbreitet, z. B. durch Apps, Newsletter, Intranet etc.
3.2 Bildung für alle: Transparenz und Barrierefreiheit
Alle Beschäftigten haben die nötige technische Ausstattung, um auf die Informationen (z. B. das Intranet) zuzugreifen.
3.2 Bildung für alle: Transparenz und Barrierefreiheit
Es gibt eindeutige Informationen, wie ich mich anmelden kann und welche Bedingungen für die Teilnahme bestehen. Ansprechpersonen werden benannt.
3.2 Bildung für alle: Transparenz und Barrierefreiheit
Die Anmeldung ist über mehrere Wege möglich (persönlich, digital etc.).
3.2 Bildung für alle: Transparenz und Barrierefreiheit
Auch für Kolleg*innen mit Sprachbarrieren gibt es leicht zugängliche Informationen und Ansprechpersonen.
3.3 Inhalte und Themen des Bildungsangebots
Es gibt für alle Berufsgruppen passende Angebote, ihre Kompetenzen zu erweitern und zu vertiefen — auch für Kolleg*innen im technisch/ gewerblichen Bereich.
3.3 Inhalte und Themen des Bildungsangebots
Die Themen des Bildungsprogramms spiegeln aktuelle und erwartbare Entwicklungen der Arbeitswelt wider.
3.3 Inhalte und Themen des Bildungsangebots
Das Bildungsprogramm bietet neben Pflichtangeboten (z. B. zu Arbeits- und Gesundheitsschutz) praxisrelevantes Handlungswissen.
3.3 Inhalte und Themen des Bildungsangebots
Neben Anpassungsfortbildungen gibt es Angebote der langfristigen Entwicklung und Aufstiegsfortbildungen für alle Beschäftigtengruppen.
3.3 Inhalte und Themen des Bildungsangebots
Es gibt für alle Beschäftigte (nicht nur für Führungskräfte) Bildungsangebote, die Schlüsselkompetenzen stärken.
3.4 Vielfalt von Lernformaten
Maßnahmen werden zu unterschiedlichen Zeiten (ganztägig, abends, vormittags) und mit mehreren Terminen angeboten. Das erleichtert den Zugang für Menschen in Teilzeit/Schichtbetrieb etc.
3.4 Vielfalt von Lernformaten
Es existieren vielfältige Lernformate, die unterschiedliche Lernbedürfnisse berücksichtigen, z. B. E-Learning, Blended Learning, Präsenzworkshops, Konferenzen, Praxisübungen, Mentoring, Tandems etc.
3.4 Vielfalt von Lernformaten
Es gibt zeit- und ortsunabhängige Selbstlernkurse. Dazu stehen den Lernenden Lernbegleiter*innen zur Verfügung.
3.4 Vielfalt von Lernformaten
Bei Problemen oder Unsicherheiten gibt es ein Beratungsangebot und die Möglichkeit individueller Lösungen.
4. Führungs- und Lernkultur
Ein Ziel der Nationalen Weiterbildungsstrategie ist die Stärkung der Weiterbildungskultur in Betrieben und Verwaltungen. Wie es um sie steht, zeigt sich z. B. am Miteinander der Kolleg*innen und am Verhalten der Führungskräfte: Eine lernförderliche Atmosphäre kann vor allem dort gelebt werden, wo Führungskräfte diese durch ihre Haltung und ihr vorbildliches Verhalten positiv beeinflussen.
4.1 Fehler- und Lernkultur
Es dürfen Fehler gemacht werden. Wir suchen dann nicht den Schuldigen, sondern sprechen darüber, wie es beim nächsten Mal besser wird.
4.1 Fehler- und Lernkultur
Wir können offen über eigene Wissens- und Kompetenzlücken sprechen, auch vor unseren Führungskräften.
4.1 Fehler- und Lernkultur
Es gilt als selbstverständlich, dass alle Beschäftigten sich regelmäßig weiterbilden.
4.1 Fehler- und Lernkultur
Neue Kolleg*innen bekommen von der Personalabteilung und in ihren Teams Angebote der Einarbeitung, wie Aufgabenbeschreibungen, Mentor*innen etc.
4.1 Fehler- und Lernkultur
Es gibt in Teams regelmäßige Besprechungen, in denen Erfolge und Herausforderungen besprochen werden können — auch in gewerblich/ technischen Bereichen.
4.2 Vorbildfunktion von Führungskräften
Führungskräfte kommunizieren ihre eigenen Wissenslücken und ihren Lernbedarf.
4.2 Vorbildfunktion von Führungskräften
Führungskräfte nehmen regelmäßig an Weiterbildungen teil und sprechen darüber.
4.2 Vorbildfunktion von Führungskräften
Führungskräfte sind darin geschult, eine Bildungsplanung für die Abteilung durchzuführen und Entwicklungsgespräche zu führen.
4.2 Vorbildfunktion von Führungskräften
Führungskräfte sind ansprechbar für Entwicklungswünsche, werben gezielt für Weiterbildungsangebote und motivieren zur Teilnahme.
4.2 Vorbildfunktion von Führungskräften
Dies gilt auch für Abteilungen, in denen viele un- und angelernte Kolleg*innen arbeiten, z. B. in gewerblich-technischen Bereichen wie Logistik, Hausverwaltung, Reinigung, Sicherheit etc.
4.3 Gleichberechtigung bei der Weiterbildungsbeteiligung
Es bestehen Beratungsangebote, die von allen Beschäftigten als vertrau- ensvoll angesehen werden, auch von un- und angelernten Kolleg*innen.
4.3 Gleichberechtigung bei der Weiterbildungsbeteiligung
Die Verfahren der Bedarfsanalyse bzw. Kompetenzerfassung sind standardisiert und werden in allen Abteilungen durchgeführt.
4.3 Gleichberechtigung bei der Weiterbildungsbeteiligung
Es gibt ein Bildungsangebot für werdende Führungskräfte. Alle Beschäf- tigten können sich dazu informieren und bewerben. Das Anmelde- und Auswahlverfahren ist nachvollziehbar.
4.3 Gleichberechtigung bei der Weiterbildungsbeteiligung
Es nehmen Kolleg*innen aller Abteilungen, Hierarchieebenen, Geschlechter, Herkunftsorten etc. an den vorhandenen Bildungsangeboten teil.
5. Lernen am Arbeitsplatz und Rahmenbedingungen
Wir lernen nicht nur in der Schule oder im Seminar. Viel mehr Möglichkeiten zu Lernen bietet uns der Arbeitsalltag — wenn die Rahmenbedingungen so gestaltet sind, dass sie unsere Lern- und Veränderungsbereitschaft fördern. Dies umfasst nicht nur Kommunikationsstrukturen, in denen Freiraum für Lernen und Austausch gegeben ist, sondern auch Räumlichkeiten, Ausstattung sowie Zugang zu Technologien und Informationen etc. Wie steht es bei euch um die Rahmenbedingungen für betriebliches Lernen?
5.1 Attraktive und gestaltbare Arbeit
Arbeitsabläufe im Betrieb sind abwechslungsreich.
5.1 Attraktive und gestaltbare Arbeit
Alle Kolleg*innen werden angeregt, ihre Arbeitsabläufe selbstbestimmt zu gestalten. Es ist möglich, Abläufe zu hinterfragen.
5.1 Attraktive und gestaltbare Arbeit
Bei Bedarf gibt es ein Unterstützungsangebot für Kolleg*innen, die Hilfe brauchen, z. B. Mentoring, Patenschaften etc.
5.1 Attraktive und gestaltbare Arbeit
Führungskräfte sind offen für Anregungen und Kritik. Es gibt Feedbackmöglichkeiten im Arbeitsalltag.
5.1 Attraktive und gestaltbare Arbeit
Diese Angebote und Verfahren gibt es auch in Abteilungen, in denen viele un- und angelernte Kolleg*innen arbeiten.
5.2 Lernräume und -zeiten
Zeitfenster für arbeitsplatznahes Lernen sind in der Aufgabenplanung aller Beschäftigten einkalkuliert. Zum Beispiel gibt es einen Lerntag im Monat.
5.2 Lernräume und -zeiten
Die Personalentwicklung bietet verschiedene Formate des Wissens- transfers und arbeitsplatznahen Lernens an, z. B. kollegiale Beratung, Mentoring, Job-Enlargement, Cross-Training etc.
5.2 Lernräume und -zeiten
Kolleg*innen in Weiterbildung werden vertreten. Teilnahme an Weiterbil- dung führt nicht zu Mehrbelastung von mir oder meinen Kolleg*innen.
5.2 Lernräume und -zeiten
Bildungszeiten werden voll entlohnt. Auch die Teilnahme an externen Weiterbildungen findet während der Arbeitszeit statt.
5.2 Lernräume und -zeiten
Diese Angebote gibt es auch für un- und angelernte Kolleg*innen.
5.3 Zugang zu Lernressourcen
Es gibt digitale Plattformen für Wissensmanagement und Zusammenarbeit (Intranet, MS-Teams, Clouds, Conceptboard etc.).
5.3 Zugang zu Lernressourcen
Diese Tools stehen allen Kolleg*innen zur Verfügung. Jede*r hat technischen Zugang und wird dafür geschult.
5.3 Zugang zu Lernressourcen
Allen Kolleg*innen stehen Fachliteratur und -zeitschriften zur Verfügung.
5.3 Zugang zu Lernressourcen
Erfahrene Beschäftigte werden teilweise von der Arbeit freigestellt, damit sie Wissen weitergeben, neue Beschäftigte einarbeiten und begleiten können.
5.3 Zugang zu Lernressourcen
Allen Beschäftigten steht ein festgelegtes Weiterbildungsbudget zur Verfügung, über das sie in Absprache mit ihrer Führungskraft selbst- ständig verfügen können.
5.3 Zugang zu Lernressourcen
Diese Angebote gibt es auch in Abteilungen, in denen viele un- und angelernte Kolleg*innen arbeiten.
Auswertung
1. Strategische Personalentwicklung
2. Mitbestimmung und -gestaltung
3. Bildungsangebot
4. Führungs- und Lernkultur
5. Lernen am Arbeitsplatz und Rahmenbedingungen